El arte del liderazgo y el Eneagrama

Utilizamos el Eneagrama como guía de autoconocimiento para conocer nuestra particular "caja" de emociones, juicios sobre la realidad y motivaciones.

Una vez que las descubrimos, estamos abiertos a transitar a una realidad más abierta. El eneagrama nos muestra esta transición pasando de nuestras emociones a ciertas actitudes específicas para cada máscara del eneagrama (virtudes). Tambien nos informa de cómo es nuestra estructura de personalidad, con lo que podemos trascender el objetivo al que en ocasiones nos aferramos con fervor e indagar en nuestra intención más profunda en relación a ese objetivo, de esta forma trascendemos niuestra forma habitiual de pensar "dentro de la caja". 

El Camino mental supone pasar de nuestros juicios a perspectivas o puntos de vista sobre la realidad; esto supone transitar de las estrategias a los escenarios  Finalmente el tránsito de la motivación al instinto es el último eslabón antes de construir el futuro que queremos para nosotros y para nuestro sistema. Transitar estos tres caminos supone acceder a otro nivel de conciencia en donde somos capaces de vivir con dignidad y efectividad.

En la parte izquierda de la pirámide vemos un esquema clásico: objetivo, emoción, motivación, juicios, estrategias y estructuras, que llevan a unos procesos y a un comportamiento dado (performance). Este esquema suele estar “dentro de la caja” del individuo, es “más de lo mismo”. Puede ser muy útil cuando queremos repetir procesos que nos han funcionado en el pasado, con la expectativa de tener éxito también en el futuro.

La parte derecha de la pirámide hace incidencia en cómo sería trabajar “fuera de la caja”, intentar ir más allá de nuestros condicionamientos, nuestros procesos aprendidos y lidiar con la incertidumbre. Así, una cosa es el objetivo que nos marcamos en un proyecto y otra muy distinta es reflexionar sobre la intención de ese objetivo. Preguntas como ¿qué está más allá del objetivo? o ¿cuál es la relevancia del objetivo?, nos acercan a la intención.

Una vez que hemos contrastado el objetivo con la intención, puede ser útil analizar la motivación que tenemos sobre ese proyecto. Habitualmente estamos motivados por tarea, relación o poder. Si pensamos qué elemento nos falta en nuestro proyecto, podemos conectar con el instinto, que va más allá de los condicionamientos que impone la motivación.

Las emociones nos permiten colorear la realidad que vivimos y a menudo estos colores nos quitan poder. Las emociones pueden proporcionar compromiso y también pueden arruinar un buen proyecto. Aquí incidimos en la necesidad de gestionar actitudes para acomodarnos a la realidad de ese proyecto en concreto, y para poder estar alineado con lo que ese proyecto representa.

Los juicios sobre la realidad suelen ser limitaciones sobre el desarrollo del proyecto. Así, a menudo vemos en la realidad solo aquellas oportunidades que están alineadas con nuestros juicios y creencias sobre la realidad, pero esto no tiene porqué ser siempre así. Podemos ver la realidad de una forma abierta y sin juzgar, con lo que nos encontramos con distintas perspectivas de trabajo en lugar de las clásicas creencias. De esta forma, tenemos acceso a un amplio abanico de opciones que no estarían disponibles si miráramos desde nuestro particular enfoque del mundo.

En un planteamiento clásico, definimos una estrategia para alcanzar el objetivo. Esto, sin embargo, no tiene en cuenta que la realidad es cambiante e incierta y demasiado a menudo las estrategias se convierten en papel mojado al cabo del tiempo. Es preferible referirse a posibles escenarios de trabajo, que además se van modificando antes que a una estrategia fija. Estos escenarios se van trabajando en paralelo, con lo que incrementamos notablemente el conocimiento del incierto escenario final.

La estructura de un proyecto, al igual que la de un edificio, nos habla de lo que necesitamos para construir algo. Ese algo suele ser rígido e inamovible. Sin embargo, en los tiempos actuales, la incertidumbre hace su aparición y a menudo es suicida crear una estructura para algo que quedará obsoleto quizá antes de arrancar. La alternativa es pensar en los apoyos que necesito, unas veces puntuales y otros más consolidados, para alcanzar el proyecto. De esta forma, pienso más bien en una estructura dinámica, en apoyos que van cambiando según las necesidades del proyecto.

Finalmente, notamos cómo el enfoque clásico nos proporciona unos procesos y un comportamiento más o menos fijo, mientras que la pirámide de la derecha nos provee de unos protocolos flexibles y versátiles que nos permiten acomodarnos a la realidad siempre cambiante.

Antonio Díaz Deus

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